Форум ИГШ

Старое место
Текущее время: 20 июл 2018 19:41

Часовой пояс: UTC + 3 часа




Начать новую тему Ответить на тему  [ Сообщений: 3 ] 
Автор Сообщение
СообщениеДобавлено: 17 июн 2011 18:56 
Не в сети
Аватара пользователя

Зарегистрирован: 11 апр 2010 16:25
Сообщения: 12395
http://abcdefgh.livejournal.com/1350192.html

Цитата:
Основное отличие бизнес-культуры Кремниевой долины -- Second Chance for Risk-Takers

По итогам оказавшейся неудачной попытки кого-либо в Долине создать свое дело -- к примепру, вложил человек три года жизни и личные в том числе средства в стартап, а он в итоге рухнул -- оценка здесь такого предпринимателя в среде коллег по профессии (но и главное что вероятных инвесторов тоже) не падает как в любом другом месте, а растёт.

Такого кажется что более нигде нет. Нормальная - для мира инноваций в целом - ситуация точно тому противоположной оказывается обычно.

К примеру, если человек решил рискнуть своими - и не только своими - средствами и организовал стартап, который года через три-четыре стал процеветающей компанией, то и заслуженный ему за то почет и уважение ...

При этом иногда кто-то другой - возможно, что с той же отрасли техники - где-то в то же самое время запустил стартап посвященный альтернативному - и казалось исходно что более эффективному - решению близкой проблемы и ... прогорел. Соотвественно же на его деловую биографию ставят как правило и подходящий к такому случаю штамп - looser - неудачник.

Для культурного климата Кремниевой Долины это как правило не так - не лузер тот второй из вышепомянуитых был предприниматель, а Risk-Taker, человек готовый пойти на серьезный бизнес-риск чтобы проверить свою идею. Соотвественно же и относиться к нему следует с уважением, потому что он не будет отметать перспективные решения с порога только потому что никто не гарантирует их рыночный успех. Ну и наконечн сам по себе весьма болезненный такого рода опыт он ведь уже накопил. Обстрелянный в критической бизнес-ситуации ветеран Долины это, а вовсе не лузер. Заслуживает - и при том вполне - того, чтобы предоставить ему second chance - еще один шанс.

Вот как описывает эту - поражающую видимо многих за пределами Северной Калифорнии - особенность делового климата Крениевой Долины гостивший тут предприниматель из Ирландии:

EMBRACE FAILURE

“Ireland needs to learn to celebrate the person who takes a chance,” says entrepreneur and adviser Salaim Ismail, who did stints in Ireland as a travelling technology consultant early in his career.

In Ireland and Europe there is a stigma attached to having set up a company that subsequently failed. In Silicon Valley, failure is seen as giving you experience – if you haven’t failed a couple of times you are probably not ready to succeed. “You should recognise the best failures in business every year so that people aren’t afraid to fail,” says Ismail.

Source: The Silicon Valley guide to success in business. By JOHN COLLINS. The Irish Times - Friday, May 6, 2011

Автор цитируемой статьи сравнивает обсуждаемую ситуацию в Ирландии, да и Европе тоже - с однйо стороны, и в Кремниевой Долине - с другой и отмечает разительную разницу в оценке профессиональным сообществом одного и того же типа в бизнесе события.

Падение вновь создаваемого бизнеса в Европе это повод заклеймить основателя [лузером] - there is a stigma attached to having set up a company that subsequently failed, тогда как в Кремниевой Долине: if you haven’t failed a couple of times you are probably not ready to succeed - если основанные вами в разные годы компании еще не терпели поражение [в рыночной конкуренции ], значит [вам это еще только предстоит и соотвественно же вы пока] не готовы к [полноценному] успеху.

Если и не прямо из текста то из общего настроя автора вышецитированной заметки складывается впечатление, что ему представлялось б наверное целесообразным, чтобы сотвествующие коррективы - с учетом опыта Кремниевой Долины - были сделаны для бизнес-культры в его стране, а также и в Европе.

Мне однако не кажется, что подобный подход - попытки копирования тех или иных особенностей бизнес-культуры Долины - оказался б где-либо еще столь же эффектвиным как в Долине. Скорее наверное наоброт все таки будет - результат в данном случае вполне возможно что оказался б не только финансово обескураживающим...

Нельзя потому что вырвать из конгломерата сложным образом связанных меж собой особенностей развития Кремниевой Долины какую-то одну деталь - пусть даже и самую яркую - и попытаться вставить ее в совсем иной истории социальную систему, но и главное что несопоставимой разницы текущего уровня развития бизнес-социум. Не получится.

Долина - в ее более чем полутора-вековой истории - неповторима, а потому и изучать ее следует в таком (заведомо невоспроизводимом) контекстее. Необходимо ясно отдавать себе отчет в том, что знания о том как работает Долина практически помогают - опять же в тех случаях, когда помогают - тому, кто хотел б в нее внедриться, но и только. "На вынос" не работает.

Более того, лучший способ дискредитировать идею какого либо проекта очередного (из числа в той или иной стране по разным поводам сосздаваемых) проекта создания местного техно-парка -- начать навешивать на его концептуальную структуру лейблы тех или иных концепций в чем-то созвучные тем что эффектвино работают в Долине.

Едиственный эффектвино работающий до сих пор механизм использования бизнес-культуры - как впрочем и других из числа наиболее универсально ценных сторон жизнедеятельности Кремниевой Долины - начать процесс органического прорастания в нее тех или иных подразделений того или иного зарубежного технопарка. Это и есть в сущности тот столбовой путь развития индустри высоких технологий по которому до сих пор шли Индия и Китай. Иного похоже что увы не дано ...

Процесс органически естественного врастания зарубежных кампаний высоких технологий непосредственно в корневую систему Кремниевой долины развивается последние годы с нарастающей скоростью, а потому и в настоящее время уже более половины общего числа "отцов-оонователей" вновь создаваемых в Долине стартапов не являются американцами по рождению.

Кто-то из них уже успел только что обрести гражданство США, кто-то еще нет, но и однако важным в обсуждаемом контексте обстоятельством оказывается то, что процесс подобного рода прямой колонизации Кремниевой долины Индией и Китаем необратимо развивается, оказывая при этом предсказуемого знака влияние на темпы но и главное что специфический характер ииновационного развития экономики этих стран.


Share on FacebookShare on TwitterShare on RedditShare on VKShare on Google+
Вернуться к началу
 Профиль  
 
СообщениеДобавлено: 29 май 2012 18:27 
Не в сети
Аватара пользователя

Зарегистрирован: 11 апр 2010 16:25
Сообщения: 12395
Цитата:
Как Хироаки Наканиши научил Hitachi рисковать
http://japancenter.livejournal.com/1014368.html#cutid1

Когда Хироаки Наканиши стал президентом Hitachi, компания переживала самый глубокий упадок за всю 102-летнюю историю. Финансовые потери составляли около 1 млрд иен ($12,5 млрд) за четыре года. То, что происходит в Hitachi сегодня, можно назвать ренессансом

Дайсуке Вакабаяси

Многие японские фирмы, работающие в секторе электроники, и сейчас страдают из-за падения продаж бытовой техники и неблагоприятного влияния потяжелевшей иены. А Hitachi уже второй год получает рекордные прибыли. Недавно компания объявила, что ее чистая прибыль выросла на 45%, составив 347,18 млрд иен ($4,35 млрд), за последний финансовый год. Это произошло благодаря продаже подразделения по производству жестких дисков для компьютеров.

Мелочь не поможет

Под руководством Наканиши Hitachi отказалась от неповоротливого, не приветствующего риски стиля менеджмента. Компания стремительными темпами избавилась и от ряда подразделений по производству бытовой техники (мобильные телефоны, компьютерные запчасти, плазменные телевизоры) и сосредоточилась на продаже более крупной и выгодной техники (силовые агрегаты, железнодорожные рельсы и оборудование для водного хозяйства).

Следующий шаг реструктуризации — это амбициозная, нацеленная на сокращение расходов программа, которая затрагивает все аспекты работы конгломерата с объемом продаж в $121 млрд в год и 900 подразделениями, выпускающими все — от оборудования для оснащения и строительства атомных электростанций до плит для приготовления риса.

Цель Наканиши — удвоить маржу прибыли к 2015 г., доведя ее до 10%. Сделано это будет за счет привлечения капитала, который позволит компании доминировать на глобальных рынках, утверждает он. «Это вопрос жизни и смерти, — заявил Наканиши в интервью WSJ. — Чтобы стать глобальным игроком, нужно решить главную проблему. И это не наша выручка, а наша прибыльность».

Упасть, чтобы подняться

Со дня своего основания в 1910 г. в качестве производителя электромоторов для горной индустрии Hitachi играла ведущую роль в промышленном и технологическом секторах японской экономики. В конце 1980-х гг. Япония казалась непобедимой и Hitachi — тоже. Когда же в японской экономике начался спад, такой же спад пережила и Hitachi.

Претензии на глобальные амбиции заставили поменять образ мысли и 66-летнего Наканиши, и компанию, куда он пришел работать еще в 1970 г. после окончания Токийского университета. В 1979 г. будущий президент Hitachi получил диплом в сфере компьютерных технологий Стэнфордского университета, куда его временно отпустили учиться.

В начале 1990-х гг. Наканиши инициировал развитие направления по производству автоматических систем контроля на токийской железной дороге, которые обновляют расписание движения поездов во избежание аварий и задержек. Системы также подсказывают машинистам, когда нужно уменьшить, а когда увеличить скорость, чтобы уложиться в расписание.

При Наканиши компания ушла от производства бытовой электроники и сосредоточилась на глобальных проектах по строительству инфраструктурных сооружений — к примеру, железных дорог в Великобритании и АТС в Литве. По прогнозам, доля производства товаров широкого потребления составит в структуре доходов Hitachi в этом финансовом году менее 10%. Это почти половина той доли, которая приходилась на этот сектор в прошлом году. В то же время бизнес по созданию инфраструктурных сооружений составит две трети в структуре доходов компании, или 80% ее прибыли.

В последние десятилетия Hitachi постоянно возглавляла список публичных компаний Японии по количеству сотрудников. Но за последний год компания уволила 323 540 работников, в основном за счет продажи подразделения по производству жестких дисков.

В Японии размеры любой компании оцениваются часто по уровню ее выручки и числу сотрудников. Это такие же важные показатели, как прибыльность. В стране традиционно считается, что бизнес существует не только для того, чтобы делать деньги, но и для того, что кормить работников и вносить вклад в благосостояние общества. Даже японское законодательство построено так, что компаниям сложно сокращать бизнес-подразделения и сотрудников.

Радикальные действия Hitachi оцениваются аналитиками как модель возрождения корпоративной Японии. «Мы видим, что даже компании, всегда соблюдавшие традиции, становятся более агрессивными в попытках увеличить прибыль», — говорит Йосихару Изуми, аналитик в сфере электроники JPMorgan. «Японские компании, фигурально выражаясь, всегда следуют за толпой». Поэтому, если такой гигант, как Hitachi, заявляет, что стремится к двузначным цифрам прибыли, обязательно найдутся компании, на которые это заявление повлияет«, — добавляет он.

Инвесторы положительно отреагировали на подъем Hitachi. С тех пор как Наканиши стал президентом, акции компании выросли на 39%, в то время как индекс токийской фондовой биржи Nikkei 225 упал на 19%.

Рискованный стиль

Стиль управления Наканиши иногда дает сбои. В прошлом августе он вышел из своего дома в Йокогаме и объявил репортерам, что ведет переговоры о возможном слиянии с конкурентом Mitsubishi Heavy Industries. Такое открытое обсуждение приватных переговоров — дело неслыханное для Японии. Mitsubishi Heavy Industries и даже собственный пресс-секретарь Наканиши опровергли это заявление. Топ-менеджеры Mitsubishi были настолько разгневаны, что отменили дальнейшие переговоры.

Однако управленческие успехи Наканиши за последние два года намного более примечательны. Особенно если учесть предыдущие проблемы конгломерата. Ведь в 2009 г. Hitachi понесла невиданные для японской промышленной компании потери размером в $9,9 млрд.

Компанию возглавил тогда Такаси Кавамура, в прошлом председатель совета директоров одного из подразделений. Кавамура сформировал так называемый кабинет по выходу из чрезвычайной ситуации, который включал в том числе и Наканиши. Последний в то время отвечал за подразделения по производству и электроэнергетике.

Человек с мягкими манерами, Наканиши заставил Hitachi участвовать в тендере на строительство атомных реакторов в ОАЭ. Тендер в результате выиграл корейский консорциум. «Реальность такова, что Hitachi ослабела. Нам надо многому учиться», — сказал тогда Наканиши. Он вспомнил об этом опыте через несколько месяцев, когда стал президентом компании.

Наканиши инициировал капитальную ревизию всей структуры расходов компании. Впервые в Hitachi были приглашены сторонние консультанты для изучения зарубежных конкурентов. В марте Hitachi объявила о том, что в ближайшие четыре года планирует сократить расходы на 450 млрд иен. Компания увеличит поставки материалов из-за рубежа, где цены на 40% ниже, чем в Японии.

В апреле Hitachi провела делистинг на Нью-Йоркской фондовой бирже, посчитав, что малый объем торгов не оправдывает затрат на обеспечение самого процесса торговли акциями.

Чтобы продолжать развиваться, компания под руководством Наканиши вышла за пределы Японии — на международные рынки. Сейчас зарубежный бизнес Hitachi приносит ей 57% ее дохода. Там же работает две трети персонала. Например, в июне прошлого года, всего через три месяца после аварии на Фукусиме, Наканиши встретился с премьер-министром Литвы Андриусом Кубилиусом, чтобы предложить ему построить АЭС. Атомную станцию должно было возводить совместное предприятие Hitachi с GE. Через месяц Литва предоставила компании преимущественные права на переговорах.

В прошлом месяце Наканиши обратился с посланием к 800 новым работникам. Он сказал, что будущее Hitachi зависит от того, станет ли она глобальной компанией. «Недостаточно просто взять товары и услуги, которые мы продаем в Японии, и предложить их зарубежным клиентам. Вы не можете сидеть на своих рабочих местах в Японии и изучать все в теории. Вы должны выйти на местные рынки, выучить местный язык и прочувствовать все на себе», — заявил он.

WSJ, 10.05.2012, Мария Подцероб

Источник: Vedomosti.ru, 29.05.2012


резюме - бытовую технику вскоре будут производить негры.
большие дяди будут производить изделия для инфраструктуры.
бо спрос на бытовуху сколлапсирует, а спрос на инфраструктуру - нет.


Share on FacebookShare on TwitterShare on RedditShare on VKShare on Google+
Вернуться к началу
 Профиль  
 
СообщениеДобавлено: 29 май 2012 23:05 
Не в сети

Зарегистрирован: 15 апр 2010 23:33
Сообщения: 9002
Откуда: Донецк
Ну так у нигр осталось еще много непаханых инфраструктурных полей. Да и у больших дядей тоже, взять ту же НАВАПУ.


Share on FacebookShare on TwitterShare on RedditShare on VKShare on Google+
Вернуться к началу
 Профиль  
 
Показать сообщения за:  Поле сортировки  
Начать новую тему Ответить на тему  [ Сообщений: 3 ] 

Часовой пояс: UTC + 3 часа


Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 4


Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете добавлять вложения

Найти:
Перейти:  
Создано на основе phpBB® Forum Software © phpBB Group
Русская поддержка phpBB